为什么要进行集团管控？
中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。重点：在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。以上内容参考 百度百科—集团管控
集团管控的关系
1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。6.集团管控的三个层次第一个层次：治理+控制+宏观管理1、治理治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;1、章程修改或对章程细则的制定权2、董事会搭建、运作的控制3、董事会监事会的议事规划与决策程序4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理6、跨层次治理的实现2、控制通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系特别强调：1、管理系统再造再设计2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。3、宏观管理宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通过软实力建设来实现价值创造。制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：组织整合的五个方面：第三个层次：管控子体系的设计管控体系由若干子体系构成，包括：1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。实际设计时，当按以下步骤实施：1、选择采用哪些管控子体系2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。
