教练型管理者和普通管理者的区别
普通员工和管理者的首要区别当然应该是管理和被管理
企业高层对于普通员工和管理者的要求， 理所当然是不同的
对于普通员工， 一般要求比较简单， 只需要认真做好上级分配的工作就可以， 而且一般来说这些工作相对来说是比较简单和单调， 只要花上时间和精力就可以
而对于管理者， 要求就不一样了， 他的作用是承上启下的， 即费体力又费脑力， 当然付出的多， 收益也相应会多些。 作为管理， 我认为最难的不是管理物，而是管人。 所以管理者不但要有较好的业务能力， 还要具备良好的管人技巧。 只有这样才能准确无误地完成企业指标
教练型管理者
教练的四项能力：建立信任、倾听、提问和反馈
一、建立深度信任和连接的8个提示
1. 彼此分享一些与家人和家庭有关的事儿
2. 表达真诚的欣赏与感谢
3. 肯定对方的特质或者能力
4. 向他们讨教更好的想法或者建议
5. 分享你的困难或挫折，听听他们的经验
6. 在得到允许的情况下，给予对方你最好的建议
7. 暂时放下评判，专心当个有耐心的倾听者
8. 经常感谢他们的聆听，反馈和建议
二、倾听
完全参与，注意对方
专心、移除分心之物
借由提问澄清
反映听到的信息以确保理解对方
复述，但不评判
支持，鼓励对方多说
同理，连接对方感受
安静，充分接受信息
三、提问
1. 一次只问一个问题
2. 需要时才提供建议
3. 尽量不用反问
4. 不提供伪装成问题的建议
四、反馈
1. 分享你的意图。。。
2. 描述你所观察到的行为或者行动
3. 指出其带给你的正面影响，并在其他人身上或者结果也是如此...发现并认可其品格
4. 给予鼓励，持续下去
如何成为教练型的管理者，是一门需要不断地学习和加深技能的艺术。对于我这样不善于提问和鼓励的人来说，用起来并不是很顺畅，希望这个月能多练一练，然后有所成果。
传统管理者与教练式管理者区别在哪里?
1、对待人和事的不同因为教练式管理是“对人不对事”，传统管理是“对事不对人”。所谓对事不对人，公司“出现什么问题就去解决这个问题”，却发现往往“同样的问题”会重复出现，教练式的管理者是“对人不对事”，教练式管理解决的就是一切企业和团队生存和发展的根本问题——人的问题。2、模式不同教练不给方法，只给方向。在传统的管理中，很多人好为人师，喜欢告诉别人一些方法，告诉别人方法是可以的，但这样限制了一个人的独立思考的能力和他在自我挖掘过程中的成长，而且会让对方养成了一种依赖性。3、弊端不同传统管理模式的弊端就是领导冲在前，员工跟着跑。员工缺乏创造力和自动自发的精神，它只做分内的事情，和自己喜欢的工作，其它事情一概不管。教练式的管理模式，将领导与下属的关系改变为体育赛场上教练与运动员的关系。教练会让让“运动员”清晰，想要在赛场上拿奖牌**终需要靠他自己全力以赴的努力，教练起到的作用只是指导和督促。
教练型管理的重要性
教练型管理的重要性
其实在生活中，我们最难做到的就是自我觉察，我们总会站在自己的视角去看待问题，总会有太多的“我认为”“我以为”的标准，从而很多事情都并没有得到很好的解决。在人生的这条道路中，我们很多时候都不知道自己在哪里，自己想去哪里，通往自己的目的地有几条路线，我该如何去做选择。迷茫，恐惧，不知所措，看不清方面，让我们自己找不答案，也不看清前方的路。五维教练领导力，就是是我们人生中的GPS，让我们看到自己需要去到的方向，自己需要寻找的目标，是五维让我更加清晰的看到了很多问题的本质，遇到五维，遇到不一样的人生道路。
学习完课程，回到工作中，通过每天的五项打卡，发现美的眼睛，强有力提问，松规条，丰盛日记，觉察日记，发现自己对于从前的很多事情，有了新的认知和理解，开始变的内心更加的平和和幸福感的提升。看到了一个丰盛的自己，认知到人生来就是聚足的，人生来就是具备解决问题的能力的。所以在工作中我开始学会调整自己，开始觉察自己，让自己对人的敏感度增强了很多。
传统的管理者较多的充当顾问的角色，较多的从事技术性的工作，为员工解决具体的问题，重点在事而不在人，教练式管理是一门新的管理技术，运用教练的方式，更多的激励员工，让员工发挥创意，找到解决之道，重点在人而不再事。
在现在的工作生活中，很多人习惯性的去关注事的层面我们经常听到这样说法：对事不对人，这个说法要表达的意思很明显，就是我们关心问题发生的原因，以及相应的解决办法，我们只关注问题，在处理问题过程中所提到的观点和意见不是针对某个人，而是针对问题的本身。
表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为的处理而伤了和气。所以在公司讨论问题或者提出建议的会议之中，对事不对人是比较流行的开场白。
但是对事不对人真的是很好的解决之道吗？当我们将观察的范围扩大，会发现解决问题后，同样的问题会被克隆到其他的事情当中；当我们发现已经出现并解决过的问题，会在几天或者几个月后的出现同样的“翻版”。这些貌似不相干的问题，往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立，让人们很容易就忽略其内在的联系。
是什么造成了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题出现了多次？理由可以找很多，真的答案只有一个，和人相关。
所以我们发现对事不对人是一种是治标不治本的方法。彻底的解决问题应该要透过现象看本质，找到问题产生的根本原因。这就像是一个员工经常性的迟到，从传统管理的方式更多的是通过管理的手段去控制员工的行为，比如制定和迟到相关的规章制度，或者通过罚款等形式来进行约束，这种方式表面上解决了问题，但是缺忽略员工的感受以及迟到背后真正原因是什么？
这是一个以人为本的时代，恰恰95后新生代的员工最不喜欢的就是被管控，有规律的流程和方法是可以管的，所以强调的是管事，那我们该怎么对人呢，过去我们对于管理的认知是你一定在管理的岗位上有管理的角色才能谈管理，那今天我们发现，只要你的工作需要通过与人一起来完成的，管理就一定会发生。
所以今天只要是与人互动，管理就可以开始了，如果与人有一个互动，管理就已经开始了，我们就强调和这个人的合作，如是是合作，我们和这个人的合作就会变的很重要，所以今天管理一定要强调关系的创建，我们在管事的时候，总有一天我们会发现，另外一个真相，所有事件的背后都是人的问题，如何解决人的问题，我们一定要讲理，管事理人，对于理人，需要有情感的链接，关系合作，强调沟通意识等等等等，这些都是在理人的层面上。
一个人绩效的改善和提升，我们关注一下，一个人绩效的改善和提升和什么相关，第一和一个人的能力有关系吗，一定是有关系，但是我相信我们一定会遇到这样的一种人，这个人明明可以创造高绩效的能力，但却没有创造出应该有的绩效，这种人应该也不少，所以我们引发一个思考，除了能力能够影响到一个人绩效，还有什么能够影响到一个人绩效呢，态度，意愿，动机，意图，情绪，思维等等等等。
这些我们的描述都是一个人内在的，都是我们看不见的系统，这些影响背后的内容就是一种干扰，所以一个人的绩效和能力和干扰有关，如果我们想提升一个人的绩效，我们可以提升能力或者减少干扰，一个教练型的领导者需要帮助员工提升能力，同时减少干扰。
所以一个教练需要扮演四种角色，第一个是指南针，指南针确定方向，锁定目标，教练最重要的事情是需要引导对方在当下专注最重要的目标，这就是网球教练添高威，大目标是需要学会打网球，但是整个过程，添高威将整个目标阶段化，进行目标分解，一定要把所有的力量和焦点放在停在当下的目标上，让他活在成功的体验里，一个目标一个目标的实现，所以我们把一个目标一个目标串联在一起我们就能够做到。所以教练很多时间都需要去分解目标。
第二个镜子，我们每个人早上都有起床照镜子的习惯，在镜子里我们看到那个不太满意的自己后，我们就会调整自己，但是镜子从来都不会帮我们做调整，镜子只是负责让我们看到真实的自己，真实的自己既有我们的不足和问题，也有我们的优势，这一定是两方面来看问题的，你当下真实的状况是什么，你又有哪些优秀的特质，但过去我们只喜欢通过镜子来反馈问题，但我们忘记了镜子里的他还有优势啊，所以这是我们要看到的另外一面。
通过镜子我们可以不断的问自己，现在怎么样，感觉怎么样，比刚才怎么样，通过对自我的照镜子，就能察觉自己当下的状态，还有让他自己对自己做评估；教练就可以作为引导者，关注自己的状态打多少分，只要数字化的层面出来，心中就会有一个答案，我可以做的更好，既让可以做到更好，接下来我们就来看看，哪些地方，我们可以做到更好，我们发现每一个的调整都会让信心提升，当信心达到一个的程度，下一个角色就会出来，叫做催化剂，催化剂是一个鼓励的角色，问责的角色，在这个当中，鼓励和问责对方做到他，所以这样的方案就让对方做到，教练正常就会扮演着这4种角色。
所以教练型管理在未来的管理工作中显得格外的重要。
所以在传统的管理工作中，你是否遇到过这样的情况？
场景一
张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来，两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好张经理，我正想找你呢，这份报告有一个问题。您看……”
张经理说，“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”
然后他就和小赵各自走开了。
场景二
张经理到办公室后，另一位下属小钱过来找到了他，开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的，我替你想想。”
场景三
小孙是新来的员工，张经理在和小孙会面时，同意为他作的公关建议书提供一切必要的支持。
结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”
场景四
第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将管理一项新的业务。
张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”
周五下班前
由于张经理自己很忙，一件事情也没有去做，
于是张经理的周末就是加班，忙碌。
而员工的周末在就睡觉，休息。
所以我们会发现，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。这就是经典的猴子管理定律，每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用，并且让管理者本身的管理绩效降低了很多，其实员工并非没有解决这个问题的能力，而是在思维，心态，信念上需要做出相应的调整。
在很多企业当中，有一种现象，非常普遍，就是推卸责任以及变相的推卸责任，这种现象可以说存在于企业的各部部门当中，当用一个手指去指向对方的时候，至少有三个手指是对准自己的，也就是说别人有一个错，一看，自己有三个错，本身你只看到别人的错误，看不到自己在这件事情所存在的问题。
教练式管理与传统管理的第二个不同就是: 教练不给方法，只给方向。在传统的管理中，很多人好为人师，喜欢告诉别人一些方法，你告诉别人方法是可以的，但这样限制了一个人的独立思考的能力和他在自我挖掘过程中的成长，而且会让对方养成了一种依赖性；我们知道公司用人，用的就是人的智慧，你总给方法，而且也很难培养一个人独立解决问题的能力，也很难发挥团队作战的作用。教练不直接给方法，但使用一套有效的教练策略和教练方法让被教练者看到更多的可能性，自己找到方法，激发出被教练更多的潜力。很多时候，当事人的方法比你给的方法还要好，因为他比你更了解他自己和他的本职工作。
传统管理模式的弊端就是领导冲在前，员工跟着跑。员工缺乏创造力和自动自发的精神，它只做分内的事情，和自己喜欢的工作，其它事情一概不管。教练式的管理模式，将领导与下属的关系改变为体育赛场上教练与运动员的关系，教练会让让“运动员”清晰，想要在赛场上拿奖牌，最终需要靠他自己全力以赴的努力，教练起到的作用只是指导和督促；这种教练的管理模式的特点是员工冲在前，领导在后面指导督促，真正发挥出员工自动自发的工作精神和团队协作能力。
传统的管理更多的是更多的管人和理事，更关注的“事” 的层面，传统型的管理者更倾向于指挥、命令、控制， 更倾向于给对方提供答案，提供指导和信息，为每一位下属设定个人目标 ，更注重对方工作细节，关注短期绩效。
教练型的管理者更倾向于引发、支持、鼓励，更关注“人”，更倾向于让对方寻找答案，而不把自己自己的想法强加给学员的想法，而是提出许多问题去增强员工的自我意识和责任感，关注长期绩效。
传统型管理的回报是短期的，但组织所付出的代价却是长期的，而且消弱了个人、团队和组织各方面的能力，在传统的管理经常会出现，员工很轻松，经常等着老板来做决定不用考虑和承担责任，不用担心出点小事故。他们能够轻松脱离许多困境，而只用说一句“这不是我的工作”，或者“这个事情我做不好”。
教练型的管理者会让员工有更多的学习、成长和发展，让员工感到受尊重，赋能，让工自己充满更强的工作动力以及解决问题的能力，从而表现出比以前更高的工作水平。
好的教练引领人创建新的觉察，引领人创建新的行动。
